Fusionsbegleitung

Die Herausforderung

Die Möglichkeit durch Fusionen das Portfolio eines Unternehmens signifikant zu erweitern oder abzurunden, ist stets eine verlockende Option. Dabei sind Fusionsprojekte  gleichermaßen aussichtsreiche wie riskante Unternehmungen, die einer gründlichen Vorbereitung und Durchführung bedürfen. Nur so kann jene Sicherheit gewährleistet werden, die jeder Kunde von einer Fusionsberatung und Fusionsbegleitung zu Recht erwartet: Immerhin scheitern mehr als 58% aller Fusionen. Betrachtet man die übliche Verfahrensweise bei Fusionen, so lassen sich die folgenden Defizite feststellen:

• Die weichen Faktoren (Unternehmenskultur, Kommunikation, Mitarbeiter- und Kundenbindung etc.) werden zugunsten der harten Fakten (ökonomische Kennzahlen, Recht) vernachlässigt. Eine solche Konzentration auf die Financial und  Legal Due Diligence („sorgfältige Prüfung“) führt häufig dazu, dass die Fusion scheinbar „überraschend“ an den weitgehend ignorierten weichen Faktoren (wie z.B. der Unternehmenskultur) scheitert.
• Man konzentriert sich auf den Vertragsabschluss (das „Closing“) und verlagert alle notwendigen Integrationsaufgaben in die Zeit danach („Post Merger Integration“). Die Zeit vor dem Vertragsabschluss (die sog. „Pre Merger Phase“)  verstreicht somit  meistens ungenützt und in der Post Merger Phase stauen sich dann die unerledigten Aufgaben.
• Man nimmt die Fusion zum Anlass,  alles auf einmal regeln zu wollen und versäumt es, klare Prioritäten zu setzen und sich auf das Wesentliche zu beschränken.

Während der Fusionsverhandlungen sind wirtschaftliche und fachliche Fragen zweifellos wichtig. Ob eine Fusion gelingt, hängt aber vor allem davon ab, ob eine neue Identität entsteht, in der sich die Anteilseigner, Verhandlungspartner und Mitarbeiter aller beteiligten Organisationen wieder finden. Es kommt darauf an, die unterschiedlichen Wertvorstellungen und gelebten Kulturen zu vereinen. Dafür müssen Werkzeuge und Methoden entwickelt werden, um diese Veränderung bei Führungskräften und Mitarbeitern zu initiieren. Die Führungskräfte haben in diesem Prozess eine entscheidende Rolle, bei der sie in aller Regel Unterstützung brauchen.
Und die Aufgabe endet nicht bereits mit dem formalen Abschluss der Fusion – schließlich entscheidet sich der Erfolg erst in der „post-merger integration“.

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